Аэроград - главная страница

 




Куда стремится логистический аутсорсинг в России?



Елин В.А., Председатель Совета директоров ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» (SLG), кандидат технических наук.

Сначала дадим определение, что же такое логистический аутсорсинг! Как просто и ясно отвечает на данный вопрос «Википедия»- это приобретение логистических услуг у третьей стороны. Здесь, как видите, и пояснять, собственно, нечего. Суть логистического аутсорсинга состоит в снижении затрат компании при реализации цепочки поставок товара за счет привлечения в бизнес-процессы квалифицированного логистического оператора.

В России логистический аутсорсинг возник на стыке конца 80-х, начала 90-х годов, когда после развития корпоративного движения в СССР появились первые легальные капиталисты. В тот отдаленный период, логистические услуги, оказываемые третьим лицам, были достаточно примитивны. В большинстве своем, это были: моноуслуги, либо транспортные перевозки, либо складские услуги, ну и конечно услуги таможенных брокеров. Сегодня логистический аутсорсинг в России разительно отличается от его стартового состояния в период накопления начального капитала. Российские компании, называющиеся логистическими операторами или логистическими провайдерами, вполне соответствуют мировому уровню оснащения и развития в своей отрасли. Обратите внимание на сегодняшнего классического логистического оператора, это компания, имеющая современный арендованный или собственный складской комплекс класса «А», «Б» размером от 15-20 тыс. м.кв. Комплекс оборудован всем современными системами хранения, учета и обработки товара. Квалифицированный управленческий персонал с высшим и средним техническим образованием, по специальности логистика и транспорт, эффективно управляет клиентскими бизнес-процессами. Благодаря таким логистическим операторам, многие дистрибьюторы, производители товаров, внешнеэкономические операторы снабжают и поддерживают баланс товарных потоков в торговых сетях России.

К сожалению, мировой экономический кризис, дошедший до России в конце 2008 г. и длившийся весь 2009 год, изменил ландшафт логистического аутсорсинга. Много мелких и средних логистических операторов прекратила свою деятельность, они разорились или обанкротились. Выжили только сильнейшие логистические операторы, которые смогли в разгар кризиса оптимизировать свой штат, уйти от убыточных операций, перепрофилировать пустые складские и офисные площади под субаренду или другие доходные цели.

Сегодня рынок логистического аутсорсинга в России переживает очередную волну развития. Первая волна развития логистического аутсорсинга пришлась на начало 90-х, тогда этот рынок начали формировать первые, пришедшие в Россию, транснациональные корпорации. Он ввели первичные стандарты для логистических операторов того периода. Следующая волна развития логистического аутсосринга пришлась как раз на посткризисные 2000-е годы. Тогда, как и после нынешнего кризиса 2008-2009 гг., выжившие компании начали активно развиваться параллельно растущему рынку, притоку инвестиций, росту потребительского спроса населения, и соответственно, увеличению заказов в логистике. В настоящее время емкость рынка логистических услуг рядом российских экспертов оценивается на уровне $80-90 млрд. Структура отечественного рынка логистики по данным РБК на 2010 год делится в следующих пропорциях. На транспортные перевозки приходится до 89%, хранение и складские операции до 8%, экспедирование до 2%, управление цепями поставок до 1% от общего объема операций.

Надо понимать, что рынок логистического аутсорсинга есть функция рынка потребления. Чем выше уровень потребления в стране, тем больше приходится специализироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и тем же торговым сетям в своей непосредственной деятельности. Тем больше возникает потребность в привлечении для организации цепи поставок товаров квалифицированных логистических операторов и передачи им части операций на логистический аутсорсинг.

Сегодня, проникновение логистического аутсорсинга в России отстает в 2.5 - 3 раза от аналогичных показателей в Европейских государствах и США. В частности, в Германии проникновение логистического аутсорсинга в торговые сети составляет 55%, в России этот показатель составляет лишь 22%!

Основных причин слабого развития логистического аутсосринга в России несколько. Во-первых, боязнь передачи основных логистических бизнес-процессов сторонним, хотя и квалифицированным логистическим операторам. Эта проблема поправима, вопрос времени и эффективности продвижения данных услуг. Во-вторых, в России формирование логистического аутсорсинга, в первую очередь, происходило в крупнейших мегаполисах таких, как Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург. Но сетевые решения логистического аутсорсинга для региональных проектов в небольших городах и областных центрах натыкались на массу проблем. Дефицит квалифицированного персонала, отсутствие надлежащей складской инфраструктуры и логистических операторов для обеспечения на должном уровне высокотехнологичных логистических услуг. В-третьих, отсутствие инвестиций и длинных дешевых кредитов для развития регионального логистического аутсорсинга. Особенности регионального логистического аутсорсинга в том, что он более рискован и менее доходен, на практике из-за слабости региональных рынков.

Подмечено, что в логистическом бизнесе не все компании отдают логистические услуги, на сторону, по разным причинам. Они пользуются так называемым внутренним аутсорсингом, создавая собственные отделы логистики. Внутренний аутсорсинг применяется обычно при непрерывных производствах, в специализированных бизнес-процессах, где для владельца бизнеса важно сохранять ноу-хау цепи поставок. Хотя в современных условиях все-таки это уже больше анахронизм, чем самоцель - защита определенной информации собственных бизнес-процессах от конкурентов. Об этом отчетливо говорит мировой рынок. Там доля проникновения логистического аутсорсинга по сравнению с российским отличается в разы. Так, емкость российского рынка логистических услуг в 2009 году составляла 60 млрд. евро, а емкость европейского рынка логистики - 615 млрд. евро. Причем, до 30% емкости этого рынка приходилось на логистических операторов. Еще раз вернемся к внутреннему аутсорсингу компаний. Мне кажется, что внутренние службы логистики ряда компаний построены больше на Хорезме их руководителей, и не всегда отражают реальность вещей и необходимость наличия таких отделов логистики для компаний. Не буду приводить примеры, дабы не ставить в неудобное положение внутренних логистических аутсорсеров. Со временем рынок расставит все на свои места.

Если коснуться качества собственной логистики, или внутреннего аутсорсинга, то гарантировать его можно в одном случае. Когда в таком отделе логистики работают профессионалы, имеющие все необходимые атрибуты профессионального логистического оператора, знающие на зубок все бизнес-процессы компании. Кроме того, такой отдел логистики должен иметь в своем распоряжении современный склад класса «А», современную технику и технологии обработки товарных потоков. Где есть свой транспортно-экспедиционный отдел доставки и брокерский отдел таможенного оформления импортных грузов. Но в этом случае, данный отдел логистики ничем не будет отличаться от классического логистического оператора, за одним исключением. Он работает исключительно на товарные потоки материнской компании, поэтому более уязвим в сезонных подъемах и спадах оказания логистических услуг самим себе. То есть то густо, пусто. У классического аутсорсира все спланировано и сбалансировано. Клиенты для логистического оператора специально подбираются по принципу асинхронности, выравнивая тем самым среднегодовую нагрузку на персонал, специальные службы и склад. С этой целью, в профессиональной логистической компании обязательно существует центр компетенции. Цель его, минимизировать риски логистического оператора при работе с новыми клиентами и незнакомыми бизнес-процессами. Он создается на основе ключевых и опытных специалистов компании. В него обычно входят: руководитель логистического оператора, бизнес-аналитики, айтишники, коммерсанты, юристы и другие специалисты компании. В идеале, они принимают решение по заключению договора с клиентом. Они же рассчитывают, в предварительном варианте бизнес-процессы цепи поставок, их экономику и оптимальные маршруты. Клиент обычно доверяет разработанному маршруту, его цене, и другим техническим параметрам. Зачастую бывает и так, клиент приходит со своей схемой цепи поставок с определенными параметрами и требованиями. А логистический оператор рассчитывает рентабельность предполагаемых услуг и оценивает риски по реализации предлагаемой цепи поставок. В итоге, назначается цена за услуги, которая выгодна и логистическому оператору и клиенту. То есть, в случае непротивления сторон, как писали классики, заключается договор на логистические услуги.

Иногда клиенты пытаются работать с несколькими логистическими операторами. Первая причина, когда клиент выбирает двух логистических операторов, прежде всего из-за не уверенности в них. Боязнь, что каждый в отдельности логистический оператор не справится полным объемом его заказов. Вторая причина, если клиент не хочет показывать весь свой бизнес-процесс логистическому оператору. Так бывает, что клиент сам посредник в логистической цепочке между конечным заказчиком логистических услуг и логистическим оператором. Поэтому клиент страхуется, дабы логистический оператор не перепрыгнул через его голову. И в конечном итоге не предложил комплексные услуги источнику заказа цепочки поставок. Третья причина, работа через двух и более операторов иногда дает возможность давить на каждого из них. Клиент обычно начинает утверждать, что у компании «Х» цены ниже, чему у «Y» и «Z»! Поэтому, утверждает клиент, снижайте цены, иначе поток логистических услуг будет передан в компанию «X». Это, так называемое без тендерное управление затратами в логистическом аутсорсинге. Четвертая причина, заблуждение или незнание рынка логистических услуг. Обычно, любая крупная логистическая компания, способна выполнить весь спектр логистических услуг для клиента по приемлемым ценам, при высоком качестве логистических услуг. Чего не всегда можно добиться от небольших логистических операторов. И так по жизни бывает. Два из трех небольших логистических оператора работают с удовлетворительным качеством. А третья компания «подставляет» клиента в самый не удобный для него момент, в период высокого сезона. Стоила игра свеч, можно определить по итогам годового анализа продаж в клиентской компании.

В целом, ни один из вышеописанных вариантов исключать нельзя. Все зависит от ситуации, в которой находится клиент, от рынка логистических услуг в момент принятия решения, и еще от многих факторов.

Тем не менее, тенденция работать с единым логистическим оператором хотя бы в конкретном регионе, берет свое.

Достаточно часто логистические компании применяют специальные операционные технологии, с минимальными затратами на хранение, то есть операции по кросс-докингу. Кросс-докинг - это приемка, а затем моментальная отгрузка товара на территории склада, без его размещения в зоне коммерческого хранения. Обычно такая схема работы с товаром применяется в следующих случаях. Товар приходит на склад в контейнере или еврофургоне и его необходимо сразу же развести малыми партиями в торговые сети или различным клиентам. Другой случай, когда разнообразный монотовар приходит различными транспортными средствами и из него необходимо составить определенный ассортимент для различных потребителей. Обычно кросс-докинг применяется к товару, имеющему короткий срок сохранности. Надо четко понимать, что кросс-докинг невозможно организовать без современных технологий учета и контроля товара на складе. Для этих целей обязательно применяются WMS-системы учета товара при помощи штрих-кодов, сканеров. Только в случае применения современных технологий аппаратного контроля в условиях высокого оборота товара при кросс-докинге, возможно избежать значительных ошибок учета, недостоверной отгрузки, потери товара, издержек по сроку годности товара.

Обычно кросс-докинг используют дистрибьюторы и производители продуктов питания, а так же импортеры деликатных продуктов, как свежая рыба, фрукты, цитрусы, молочные продукты, выпечка. Так же кросс-докинг используется для предприятий непрерывного цикла производства. Но это отдельная история. Такая схема приема, обработки и оправки товара выгодна всем участникам логистической цепочки, так как позволяет оптимально распорядиться потоком товара при минимальных издержках.

В логистическом бизнесе очень часто применяется специфическая терминология определения компетенции логистического оператора, которую надо понимать. Для этого приведем следующий классификатор:

• 1PL(First Party Logistics)–автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец;
• 2PL(Second Party Logistics)–оказание традиционных услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями;
• 3PL(Third Party Logistics) –расширение стандартного перечня услуг нестандартными (складирование, перегрузка, обработка грузов, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью), использование субподрядчиков;
• 4PL(Fourth Party Logistics)–интеграция всех компаний, вовлечённых в цепь поставок;
• 5PL(Fifth Party Logistics)–управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации.

Как видно из классификатора, 3PL, 4PL, 5PL логистические операторы - это интеграторы логистических процессов высокого уровня, когда вся цепочка поставок контролируется и управляется одним высококвалифицированным логистическим провайдером. Обычно такого типа операторы востребованы на конкурентных рынках. Их услугами пользуются транснациональные корпорации производящие высокотехнологичные продукты при непрерывном производственном цикле. Транснациональных корпораций пользующихся услугами 4PL-операторов множество, в частности это: SONY, TOSHIBA, автомобильные концерны (FORD, DAIMLER CHRUSLER) и другие.

В логистическом бизнесе, как в любом другом, существуют определенные проблемы, в основе которых лежит некомпетентность одной из сторон. Приведу самые распространенные причины конфликтов. Сначала, кратко опишем процесс с этапа предварительных переговоров, пока еще с незнакомым в работе клиентом. Типичная проблема возникает в момент переговоров, когда клиент бьет себя в грудь и говорит, что оно обеспечит большой поток товаров на склад логистического оператора. Что поток отгрузок всеми видами транспорта будет нарастать по экспоненте, а таможенные услуги придется выполнять в таком объеме, что у оператора декларантов не хватит. На этом оптимистическом фоне клиент, естественно, просит минимальные расценки на все виды услуг от логистического провайдера. Но проходит месяц, другой и обильные обещания клиента не сбываются даже на 10%! Возникает вопрос о коррекции ранее согласованных минимальных расценок и тут начинается истерика у клиента. Да как же, да мы же, да что же!!! Совет: записывайте все обещания клиента, делите их на 8-мь и по этому объему определяйте реальные цены на Ваши услуги. А если радужные обещания всё-таки сбудутся, делайте смело скидки согласно реальным результатам. Этот подход очень хорошо стимулирует обе стороны процесса, и клиента и исполнителя.

Второй главной проблемой во взаимоотношениях с клиентом, является качество выполняемых логистических операций, ранее заявленных. Здесь при всех равных позициях, больше может подвести уже клиента сам логистический провайдер. Но всегда с определенной оговоркой. Если клиент для себя заказывает услуги по минимальной цене, он должен понимать, однозначно, что за небольшие деньги он получит ранее оговоренные услуги не высокого качества. Это закон в логистике, дешевое не бывает качественным! Совет: определитесь со стратегией развития Вашей компании, тогда Вам будут понятнее цены на качественные логистические услуги.

Третьей главной проблемой во взаимоотношениях клиента и логистического провайдера можно считать ошибки в расчетах внутри компании по сезонным объемам логистических услуг. Либо сознательное заблуждение логистического провайдера, не согласование с ним экстремальных скачков в сезонный период. Например, в обувном бизнесе в сезон, нагрузка, при смене коллекций на дистрибьютора, увеличивает поток заказов в 10 раз! Причем, такой заказ надо формировать в течение 2-3 дней, что фактически нереально без подготовки. Естественно, такие скачки переработки с логистическим провайдером должны быть спланированы и согласованны задолго до таких событий. Иначе не соберешь необходимое количество сотрудников для выполнения таких емких, много ассортиментных заказов.

В заключении хотелось бы отметить, что российский логистический аутсорсинг ждет большое, но не простое будущее. Запас для развития логистического аутсорсинга в нашей стране велик. Еще недавно, до кризиса 2008-2009 г.г., емкость всех логистических услуг в России эксперты оценивали на уровне $120 млрд. На территории Российской Федерации хорошо представлены мировые игроки логистического аутсорсинга, такие как: DB Schenker, ItellaNLC, Kuehne+Nagel, DHL, UPS, TNT и другие. В оптимистическом будущем, с ними будет тяжело тягаться нашим российским логистическим операторам. Так как наши власти не особенно заинтересованы в развитии федеральных логистических сетей, кроме: Почты России, РЖД и т.д.!

Источник: Пресс-служба SLG
Новости ИЛЦ «Аэроград»
28.02.2011